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作者 |高宇哲

编辑 |邢昀

2016年的阿里云栖大会上，马云首次提出“新零售”一词，这种线上、线下高度融合，以用户体验为中心，个性化定制为主导的购物形式，开始越来越多地出现在公众视野。

一年后，当马云亲自现身盒马首店，徒手抓起一只鲜活帝王蟹，高调“认亲”时，人们才意识到，马云的脚下，新零售桥头堡已成型。

盒马，在当时新零售战略扛旗手张勇的“偏爱”和创始人侯毅的带领之下，快速成长。阿里内部，盒马的权重不断提升，被视作是新零售板块的“一号工程”。与收购来的大润发、银泰商业等棋子不同，含着金钥匙出生的盒马，得到充分的放权，早期的别称是“第二个天猫”。

2023年初，时任盒马CEO的侯毅在内部全员信中总结：2022年是盒马新零售的成熟期，通过运营效率的提升和商品力的建设，主力业态盒马鲜生实现盈利，“盒马作为一个新零售业态完成了第一阶段的目标”。

在2022年，盒马巅峰期估值约为100亿美元。谁也没有想到，后面随之而来的剧情是，折扣大战、消费者吐槽增多，暂缓上市，被传“卖身”……虽然盒马数次出面否认，但到今年3月18日，盒马高层换血，CEO侯毅正式退休，现任CFO严筱磊兼任CEO，也给盒马的未来带来更多不确定性。

与此同时，阿里新零售板块里另两个线下业务高鑫零售和银泰百货也陷入了出售风波中。3月26日晚，在大润发母公司高鑫零售发布的公告中，林小海已辞任高鑫零售执行董事、CEO，调回阿里巴巴集团另有任用。公告发出后，高鑫零售股价一度涨超10%。

新零售的故事已成为过去，时至今日，以盒马为代表的实体零售业务，成为阿里财报上急于退出的“负担”。备受宠爱的盒马，如何从“亲儿子”走向不确定？

1、曾经的阿里“宠儿”

一定程度上可以说，侯毅加入阿里，到盒马的诞生，都离不开阿里上一任掌舵人张勇的推动。

加入阿里之前，侯毅曾在京东任职。互联网头部企业中，京东对O2O的探索较早，而侯毅曾在其中主导了京东与唐久便利店的线上线下融合。身为1992年就“下海”经商的创业老将，并且担任过上海可的便利店经理，侯毅身上有股天然的敏锐，他曾经说过：“O2O是对原有商业模式的颠覆，里面充满了巨大商机”。

彼时的侯毅看中O2O重模式，“利用门店、连锁店、互联网的优势将其结合，打造新兴的连锁业态。”不过京东选择了更为常规的轻模式，侯毅则带着尚未实践的设想辞职回到上海。

那时候盒马新零售的雏形已经在侯毅脑海中呈现。

“得生鲜者得天下”，因为运输成本高、损耗率高、供应链复杂、未养成线上消费习惯，生鲜被视为电商最后要攻克的堡垒。2015年，今日资本创始人徐新高喊出这句口号时，生鲜电商也步入快车道。

最终让侯毅将想法落地的是张勇，两人同是上海人，有着相似的背景。彼时一手创建天猫、打造出全民购物节双11的张勇刚刚升任阿里CEO。面对线上放缓的增速和线下实体的停滞，他试图将阿里电商的新视野放在新零售上，重构人、货、场。

张勇与侯毅合作的促成，只用了5分钟。上海一家咖啡馆的初次碰面之后，半年内两人多次会面，盒马的故事从这里正式开启，张勇给侯毅下了一颗定心丸：“你大胆试，钱的问题我来解决”。

与此同时，为了争抢线下零售资源，阿里也连续入股银泰百货、高鑫零售、联华超市、生鲜超市 T11等，在控股高鑫零售的三年内，更是前后斥资超500亿港元。

从阿里内部来看，独立孵化的盒马，至关重要。2017年，马云现身盒马首店，一张与帝王蟹的合影昭告“二代”身份；作为创新类项目，一般由P9或P10总监挂帅，盒马则有CEO侯毅、CTO优昙两个P11副总裁坐镇；盒马在内部战略地位一再提升，被认为是“一号工程”。

瞩目之下，盒马一路狂奔。与传统线下商超不同，作为消费升级产物，盒马首店开业第一年总营业额约2.5亿，坪效是传统大卖场的3.7倍，被《哈佛商业评论》评为年度新零售TOP10；2017年盒马从6家店到新开18家门店，2018年又新开88家。

对于传统零售来说，这样的扩张速度已经很快。按照张勇最初给出的刚性标准：线上交易大于线下；成本可控范围内30分钟送达；线上每天的单店订单量要做到5000单以上；App不需要其他流量支持，能够独立生存；盒马不断进化。

比盒马更进击的，是背后的母公司阿里。在张勇的主导下，2017年天猫的双11全天成交额，刷新至1682亿元。

狂奔中的盒马，成为阿里all in新零售的注脚。

2、告别自由生长，震荡开启

以“生鲜”起家的盒马全称为“盒马鲜生”，寓意是为消费者提供“鲜美生活”。

早在京东时，侯毅主导下的生鲜自有品牌“京选”，卖点就是“精挑细选、鲜活到家”。这与盒马倡导的品质生活相同，也代表了侯毅本人的风格。

在零售业近三十年，心直口快的侯毅自称是“卖菜的”，对“吃”的要求非常挑剔。正是这份挑剔，让99元一只的波士顿龙虾、245一斤的帝王蟹成为日后盒马的爆款，成功地占领消费者心智。

以“盒区房”为代表的营销背后，是用户们对有机鲜菜、可生食鸡蛋等品质生活的追求，盒马也成功帮助用户们完成从工业啤酒到精酿鲜啤的消费升级。彼时30元一杯的喜茶、0糖0脂的元气森林和涨价的海底捞，共同开启着浩荡的消费升级运动。

但同时，2018年拼多多的上市，让外界看到下沉市场的广阔空间。

随着移动互联网人口红利的消失，阿里中国零售GMV的增速从2015年的46%下降至2019财年的19%。

2019年是盒马的一个分水岭，从前期的自由生长、疯狂试探，到这一年达到200家自营店后，成本、效益、管理问题大大显现。

这一年年初，阿里内部大会，侯毅领到“烂草莓奖”批评奖；3月，张勇在盒马鲜生的管理会上讲话，谈到“问商品要流量，问组织要效率”，既点了盒马的组织管理问题，也明确“精细化管理、精细化运营是核心”。

于是外界看到，5月盒马昆山新城吾悦广场店在经营未满一年就停止营业。这也是盒马自2016年开出首店以来，第一次关店。

同时，盒马密集试水了盒马mini、盒马里、盒马小站、盒马菜市和盒马Pick’n go多个业态。多种店型、业态的尝试背后，是盒马期待自身覆盖的场景更加丰富，吸引更多元的用户，放大流量和商业价值。

据晚点报道，因为盈利能力和GMV增速不达预期，盒马在2019年年中的绩效考核中只拿了3.25。有意思的是，年中盒马从创新业务升级为独立事业群，侯毅直接向张勇汇报，到年底，盒马又从独立板块降级为事业群子业务板块，侯毅不再向张勇汇报。

疫情的暴发，给盒马带来了一段高光时刻。然而经营压力同时而来，业务放缓的阿里不能无限度为梦想买单。

在拼多多、抖音等后起之秀的逼近下，组织庞大的阿里，不得不展开架构和权力变革。盒马更是进入动荡期：2021年6月，阿里推行全面经营责任制，一线业务负责人必须带头打仗，盒马开始自负盈亏。半年后，盒马从事业群变成了独立公司，虽然盒马一直是独立APP，流量上没有获得集团的扶持，但资金、资源上的“输血”源源不断。

此后，盒马不再激进开店，伴随着行业竞争加大，开始严格降本增效。据《晚点 LatePost》报道，2022年1月1日起，盒马关闭了所有招聘名额，开始梳理各个环节经营成本。据2022年财报，盒马经营成本降低5%。

2023年，阿里宣布“1+6+N”的拆分变革，被划分到“N”的盒马原本宣称独立上市，却又在半年后推迟暂缓。阿里在财报中的表述是“正在评估确保成功推进项目实施和提升股东价值所必须的市场状况和其他因素。”

自此，盒马从万千宠爱的“二代”站在了引起种种猜测的舆论中心。曾经，阿里对于盒马的投入不设上限、不计盈亏，这样的支持背后除了阿里需要新零售的故事，还少不了张勇的支持。

2023年9月，张勇卸任，飘摇中的盒马命运扑朔。

3、如何走出困局？

两个月以前，喜欢在朋友圈发表观点的侯毅曾发文“开一万家盒马NB奥莱店不是梦想”；据《中国经营报》报道，3月18日下午一点多，他还在内部处理业务邮件。在阿里内部很多员工看来，这场荣退显然在意料之外。

字母榜曾在一次采访中问到“你的KPI是什么？”，侯毅回答“我是创始人，我有什么KPI”。无论阿里或外界看来，盒马身上有强烈的侯毅风格，这是他耗时九年，倾注所有心血打下的事业。

侯毅的退出或许突然，但盒马的困局却有迹可循。

当全民追求性价比的环境下，为了应对竞争，阿里提出“回归淘宝、回归用户、回归互联网”口号，重回低价政策。

专攻中产的盒马，在低价趋势下，显得有些不合时宜。2023年11月初，吴泳铭以集团CEO身份亮相阿里财报电话会，公布了阿里对“核心业务”与“非核心业务”的定义——即除境内外电商与云计算业务外，其他业务都移入“非核心”矩阵。

其中以盒马为代表的实体业务，更有些“刺眼”。集团CFO在财报电话会中直接点名“剔除高鑫零售、盒马及银泰这类有实体零售运营的业务”，集团的总收入同比增长可从5%提升至约 8%。

玄妙的是，曾经被奉为信仰的新零售，在阿里的最新财报中已经全然不提。取而代之的，是等待被出售的实体零售。

时局变幻中，盒马如过山车般从中心位走到了边缘。让其进入漩涡的，正是侯毅口中“八年来最大的变革”—折扣化。

为了应对低价竞争，2023年10月起，在短短五个月内，盒马把品类繁多的5000+产品，砍到只剩2000+，以停止采购、仅销售库存的方式，普遍直降20%，更便宜的盒马自营产品开始替代大牌。原本对消费者利好的降价，由于门店SKU总数一再减少，反而引得消费者不满。随后，取消会员制、线上包装袋收费、数次提高免运费门槛，让盒马积累的口碑一夕崩坏。

曾经在消费者眼中是品质标杆的盒马，被质疑品质和服务下降。“品质不好，申请退款，每次都被莫名其妙的关闭退款”“以前一直在盒马买水果，今年简直是踩大雷，买的榴莲、桃子都不好，客服让联系店长，打了两天电话都不接”……大批会员离盒马而去，品牌影响力不断下滑。

为了缩短流程、降低成本，侯毅正式开启了“决定盒马生死”的“去KA模式”。在与经销商的战斗中，显而易见的是由于盒马的压价，引发多个经销商停止供货。与其合作过的经销商告诉《豹变》：“经销商也不是任人压榨的，逼急了也不行”“盒马其实一直在压价，现在压得更厉害了”。

盒马的低价变革搅动着行业，甚至被视为“价格破坏者”。侯毅不是没有想到，“行业震动很大，很多人封杀我们，封就封吧。”去年11月在新零供大会他不甘示弱。

事实上，提高自营品牌占比确实可以提升品牌盈利。在同类玩家中，沃尔玛自有品牌占比超25%；山姆自有品牌占比在30%，营业额可达40%以上。盒马的目标是自有品牌达到50%，只有自产自销，才能控制成本，掌握更大的采购控制权。但同时折扣化背后，对供应链的采购、运营等提出更高要求，在与供应商的极限拉扯中，盒马的供应体系似乎还有待验证。

九年，从消费升级到全民低价。侯毅最初的目标，是从核心中产开始，带动消费升级，“让全国老百姓过上好日子”，然而风向转变，紧急掉头中的盒马成为历史发展的横截面。

时代的风之下，盒马的故事仍在继续，只是曾经轰轰烈烈的新零售已无人提及。